In Familienunternehmen scheint die Rollenverteilung zunächst eindeutig: Die ältere Generation kennt gewachsene Abläufe, langjährige Kundenbeziehungen, wirtschaftliche Entscheidungswege und wiederkehrende Herausforderungen aus vielen Jahren eigener Verantwortung und gibt dieses Wissen an die Nachfolger weiter. Die Jüngeren hören zu, lernen und bereiten sich darauf vor, eines Tages selbst die Verantwortung zu tragen.
Doch genau in dem Moment, in dem die nächste Generation Verantwortung übernimmt, verschieben sich die Rollen. Plötzlich soll sie nicht mehr nur lernen, sondern eigene Entscheidungen treffen, bestehende Abläufe prüfen und neue Impulse für Bereiche wie Strategie, Prozesse oder Kundenansprache setzen – auch dann, wenn diese Veränderungen von den Vorstellungen der Vorgänger abweichen. Aus dem Mentee wird in bestimmten Situationen selbst ein Mentor.
Genau darin liegt das Reverse-Mentoring-Paradoxon der Unternehmensnachfolge: Wie kann jemand vom Wissen der vorherigen Generation profitieren und gleichzeitig den Mut entwickeln, ihr etwas Neues beizubringen?
Kurzfassung
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Wenn die nächste Generation nicht nur übernimmt, sondern mitgestaltet
Klassisches Mentoring verläuft nach einem linearen Muster: Eine erfahrene Person begleitet einen weniger erfahrenen Menschen und gibt Wissen, Einschätzungen und Erfahrungen weiter. Beim Reverse Mentoring wird diese Richtung bewusst umgekehrt. Jüngere Menschen übernehmen die Rolle des Mentors und vermitteln älteren oder erfahreneren Personen ihre Sicht auf bestimmte Themen. Das Konzept des Reverse Mentoring wird inzwischen auch in mittelständischen Unternehmen und Familienunternehmen genutzt, um Wissen zwischen verschiedenen Generationen auszutauschen.
In einem Familienunternehmen kann ein solcher Austausch besonders anspruchsvoll sein. Denn hier sitzen sich nicht einfach zwei Kollegen verschiedener Generationen gegenüber. Es treffen möglicherweise Vater und Tochter, Mutter und Sohn oder andere Familienmitglieder aufeinander, deren Beziehung lange vor dem Eintritt ins Unternehmen begonnen hat.
Wer 30 Jahre lang als Kind wahrgenommen wurde, wird nicht automatisch mit der Ernennung zur Geschäftsführerin oder zum Geschäftsführer als gleichberechtigter unternehmerischer Gegenpart gesehen. Gleichzeitig fällt es auch Nachfolgern nicht immer leicht, gegenüber einer Person Position zu beziehen, die das Unternehmen aufgebaut oder jahrzehntelang geführt hat.
Das eigentliche Paradoxon beginnt mit der neuen Verantwortung
Viele Nachfolger sind schon Jahre im Unternehmen tätig, bevor sie offiziell größere Verantwortung übernehmen. Sie kennen Abläufe, Mitarbeitende und Kunden. Trotzdem kann mit der neuen Rolle ein merkwürdiges Gefühl entstehen: Gleichzeitig entsteht häufig die Erwartung, dass die Nachfolgegeneration bereits weiß, wie ein Unternehmen geführt wird und welche Entscheidungen in der Praxis getroffen werden müssen.
Doch das Wissen über einen Betrieb ist nicht dasselbe wie Erfahrung in der obersten Verantwortung.
Zum ersten Mal müssen vielleicht Entscheidungen getroffen werden, die langjährige Mitarbeiter betreffen. Ein schwieriges Geschäftsjahr erfordert klare Prioritäten. Die bisherige Strategie erscheint nicht mehr passend. Gleichzeitig steht im Hintergrund eine Vorgängergeneration, die solche Situationen bereits erlebt hat und häufig sehr konkrete Vorstellungen davon besitzt, wie darauf zu reagieren ist.
Das Paradoxon zeigt sich genau hier: Der Nachfolger benötigt Erfahrung und Orientierung, soll aber gleichzeitig beginnen, selbst Orientierung zu geben.
Wer ausschließlich auf die ältere Generation hört, läuft Gefahr, die eigene Rolle nie vollständig einzunehmen. Wer dagegen jede bisherige Erfahrung ablehnt, verzichtet auf Wissen, das über Jahrzehnte gewachsen ist. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, beides voneinander zu trennen: Was ist wertvolle Erfahrung? Und was ist lediglich Gewohnheit?
Nachfolger müssen nicht die jüngere Version ihrer Vorgänger werden
Gerade in Familienunternehmen kann die Versuchung groß sein, sich an der vorherigen Generation zu messen. Wie hätte der Vater entschieden? Wie hätte die Mutter dieses Gespräch geführt? Was erwarten die langjährigen Mitarbeiter von mir?
Solche Fragen sind nachvollziehbar. Problematisch werden sie, wenn die eigene Unternehmerrolle ausschließlich aus dem Vergleich mit dem Vorgänger entsteht.
Denn eine Nachfolge ist keine Neuauflage derselben Person. Eine neue Generation bringt andere Erfahrungen, andere Stärken und auch andere Unsicherheiten mit. Sie arbeitet mit Mitarbeitenden, Kunden und Märkten, die sich verändert haben. Deshalb kann die Antwort auf eine aktuelle Frage anders ausfallen als vor zehn oder zwanzig Jahren.
Die WIFU-Stiftung beschäftigt sich wissenschaftlich mit den besonderen Herausforderungen von Nachfolgeprozessen in Familienunternehmen und zeigt in ihren Praxisleitfäden zur Unternehmensnachfolge, welche Faktoren bei der Übergabe von Verantwortung und Führung eine Rolle spielen. Der Generationswechsel betrifft schließlich nicht nur Eigentumsanteile oder Organigramme. Er verändert Rollen, Beziehungen und Entscheidungswege innerhalb von Unternehmen und Familie.
Eine eigene Unternehmerrolle entwickelt sich deshalb nicht dadurch, alles anders zu machen. Sie entsteht durch die bewusste Entscheidung, was übernommen, was verändert und was beendet werden soll.
Die eigene Rolle lässt sich nicht allein am Schreibtisch entwickeln
Für viele Nachfolger ist es schwierig, offen über solche Unsicherheiten zu sprechen. Gegenüber Mitarbeitenden möchten sie nicht ständig Zweifel zeigen. Innerhalb der Familie sind Gespräche möglicherweise durch Erwartungen und alte Rollen geprägt. Freunde außerhalb des Unternehmens können die besondere Verbindung von Familie, Eigentum und Verantwortung oft nur teilweise nachvollziehen.
Gerade deshalb kann der Austausch mit anderen Nachfolgern wertvoll sein. Wer erlebt, dass andere vor ähnlichen Fragen stehen, kann die eigene Situation realistischer einordnen.
Ein Seminar Unternehmensnachfolge Familienunternehmen kann einen Rahmen schaffen, in dem Nachfolger ihre Erfahrungen mit Menschen teilen, die vergleichbare Übergänge erleben. Dabei geht es nicht darum, ein allgemeingültiges Bild des perfekten Unternehmers zu vermitteln. Viel wichtiger ist die Auseinandersetzung mit konkreten Fragen: Wo übernehme ich Überzeugungen meiner Vorgänger ungeprüft? Wo widerspreche ich nur, um mich abzugrenzen? Und welche Art von Verantwortung entspricht tatsächlich meiner eigenen Persönlichkeit?
Solche Gespräche können helfen, Gedanken auszusprechen, die im eigenen Unternehmen keinen natürlichen Platz finden.
Reverse Mentoring benötigt einen echten Rollenwechsel
Damit die jüngere Generation wahrlich zum Mentor werden kann, reicht es nicht, sie gelegentlich nach ihrer Meinung zu fragen. Ihre Perspektive muss ernsthaft in Entscheidungen einfließen können.
Das setzt auf beiden Seiten etwas voraus. Die ältere Generation muss akzeptieren, dass Erfahrung nicht bedeutet, jede zukünftige Entwicklung besser beurteilen zu können. Die jüngere Generation wiederum muss lernen, ihre Sicht begründet zu vertreten, statt Neues allein deshalb für überlegen zu halten, weil es neu ist.
Besonders schwierig wird es, wenn die formale und die tatsächliche Verantwortung auseinanderfallen. Ein Nachfolger trägt offiziell den Titel des Geschäftsführers, darf wichtige Entscheidungen aber weiterhin nur mit Zustimmung des Vorgängers treffen. Oder die Seniorengeneration hat sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen, greift aber bei jeder größeren Veränderung erneut ein.
Dann entsteht keine echte Nachfolge, sondern ein unklarer Schwebezustand.
Reverse Mentoring kann nur funktionieren, wenn klar ist, wer in welcher Situation lernt, wer entscheidet und wer die Konsequenzen einer Entscheidung trägt.
Fazit: Gute Nachfolge kennt keine Einbahnstraße des Wissens
Die Vorstellung, dass bei einer Unternehmensnachfolge ausschließlich die ältere Generation der jüngeren etwas beibringt, greift zu kurz. Erfahrung bleibt wertvoll, doch sie ist nicht die einzige Quelle guter Entscheidungen.
Eine tragfähige Nachfolge entsteht, wenn Wissen in beide Richtungen fließen darf. Die nächste Generation muss nicht so tun, als kenne sie bereits jede Antwort. Gleichzeitig darf sie darauf vertrauen, dass ihre eigene Sicht einen Wert besitzt, auch wenn sie auf weniger Berufsjahren beruht.
Das Reverse-Mentoring-Paradoxon löst sich deshalb nicht dadurch auf, dass die Rollen vollständig getauscht werden. Vielmehr lernen beide Generationen, je nach Situation Mentor und Mentee zu sein.
Für Nachfolger liegt darin eine entscheidende Aufgabe: Sie müssen nicht zur jüngeren Kopie ihrer Vorgänger werden. Sie dürfen von deren Erfahrung profitieren und zugleich eine eigene Antwort darauf entwickeln, wie sie führen, entscheiden und Verantwortung tragen wollen.